《卓有成效的管理者》

关于作者

彼得·德鲁克,现代管理学科的开创者,被誉为“现代管理学之父”“大师中的大师”。德鲁克的管理思想深刻改变了中外企业界,像英特尔创始人格鲁夫、通用电气传奇 CEO 韦尔奇、比尔·盖茨、海尔 CEO 张瑞敏等人,都称自己深受德鲁克的影响。

关于本书

这是德鲁克的代表作,也是他自己认为写得最好的一本,出版半个世纪以来经久不衰。书中的很多理念已经成为了管理常识,以至于我们“日用而不知”。在本书中,德鲁克重新定义了“管理者”,提出管理者就是组织中的知识工作者,而管理者的首要任务就是管理好自己,也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。

核心内容

一、为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战?
二、要做到卓有成效,管理者应该如何做好时间管理?
三、要做到卓有成效,管理者应该如何用人之长、容人之短?
四、要做到卓有成效,管理者应该如何做有效的决策?

前言

你好,欢迎每天听本书。这期音频为你解读的是《卓有成效的管理者》,是管理学大师彼得·德鲁克的代表作之一。在这本书里,德鲁克讨论了这样一个问题:作为管理者,要如何自我管理,才能够做到卓有成效?
德鲁克是最早意识到知识经济即将到来的人,他在著作中首先提出:未来的社会是知识型社会,未来的管理是对知识型员工的管理。特别是在《卓有成效的管理者》这本书中,德鲁克重新定义了“管理者”,他提出,管理者就是组织中的知识工作者,管理者的首要任务就是管理好自己,也就是现在所说的“人人都是管理者”“每个人都应该是自己的 CEO”。
你看,德鲁克虽然是在几十年前写的这本书,选用的案例也是工业文明时代的案例,但他关注的问题具有强烈的人文色彩,超越了时代,依然是现在的热门管理问题。对于现在的管理者来说,怎样开发知识型员工的潜力,仍然是他们面临的难题和挑战。所以,这本书在这个时代,仍然有非常重要的现实意义。
介绍完这本书的基本情况,下面,我从四个方面来给你详细说明,如何成为一名卓有成效的管理者。
第一,为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战?
第二,要做到卓有成效,管理者应该如何做好时间管理?
第三,要做到卓有成效,管理者应该如何用人之长、容人之短?
第四,要做到卓有成效,管理者应该如何做有效的决策?

第一部分

下面我们就先来说第一点,为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战?

德鲁克在一开篇就明确指出:管理著作通常都是谈如何管理别人的,而本书讲的却是管理者应该如何管理自己,才能够做到卓有成效。让一个自身成效不高的管理者去管理别人,是很不靠谱的。为什么管理者的工作成效在德鲁克看来是个很大的问题?这就要说到这本书的写作背景。

这本书出版于1966年,当时美国经济在二战后快速发展,成长起来一批大公司,管理者的数量急剧增长,但是,这些新增的管理者缺乏相应的知识与经验,他们不知道管理者该做什么,也不知道怎样当好一名管理者,整天忙忙碌碌却没有成效。在这种情况下,德鲁克首先提出了管理者的工作成效问题,认为这是关系到组织成败的关键。如果管理者没有成效,组织也不可能有成效。这在今天已经成为常识,但在当时是非常了不起的洞见。

德鲁克指出,要成为一名卓有成效的管理者,就必须首先搞清楚两个概念,一个是什么叫做“卓有成效”,另一个是什么是真正的“管理者”。

先说说什么叫做“卓有成效”。在20世纪上半叶,工业界奉行的是泰勒的“科学管理”,管理者的工作重点在于提高体力劳动者的生产效率。这样的管理职能相对容易,因为体力劳动者的生产效率很好衡量,比如一天生产了多少双鞋子、多少件衣服,一目了然。但后来情况不同了,知识工作者在组织中越来越重要,他们的工作成效直接决定了组织绩效。对于知识工作者,显然没办法用衡量体力劳动者的方法来考评,因为他们的任务不是把已有的事情做对,而是要创造性地去做对的事情,才能让工作有效果。

那该怎么衡量知识工作者的劳动成果呢?德鲁克进一步指出,卓有成效的关键在于强调贡献,这个要求对组织和个人都一样。组织是社会的一种器官,它必须为社会做出贡献、提供有效服务,就像企业必须服务客户、医院必须服务病人、政府必须服务国民。同样的道理,知识工作者也要强调贡献。由于知识工作者生产的是知识和创意,要想有所贡献,就必须让这些东西能为别人所用。这意味着,知识工作者不能关起门来闭门造车,而是要了解别人的需求,并且有责任让别人了解自己的工作。总之,追求卓有成效就是强调工作的贡献。

搞清楚了什么叫做“卓有成效”,我们再来看看什么才是真正的“管理者”。德鲁克指出,管理者首先是一个知识工作者,他的工作必须对组织有所贡献,能实质性地影响组织的经营能力和绩效。反过来说,要判断一个知识工作者是不是管理者,不是看他的职位高低,也不是看他有没有下属,甚至不是看他工作的复杂程度,而是看他的工作是否会对组织的能力和绩效产生显著影响。如果答案是肯定的,那么哪怕只是一名基层员工,也是管理者。

比如,在游击战中,每个士兵必须对形势做出独立判断,而他们行动的结果会影响到整场战争的输赢,所以游击战中的每个士兵都是管理者。又比如,在公司实验室中,某个初级研究员选择的研究路线可能直接决定了公司前程,他当然也是一位管理者。反过来说,一名工厂领班虽然号令几十名工人,但他只是监工,不对下属的工作内容和工作方法负责,对组织运营没有显著影响,所以领班就不是一名真正的管理者。

显然,每个管理者都应该追求卓有成效,但想要实现卓有成效,却不是一件容易的事情。德鲁克说,他45年的咨询生涯中,从来没有遇见过一个“天生的”卓有成效的管理者。即使一个管理者拥有很高的智力和知识水平,也并不意味着他是卓有成效的。有时候甚至恰恰相反,有才能的人觉得自己有本事,不懂得要将才能转化为成果,反而最无效。

为什么管理者想要实现卓有成效这么难呢?德鲁克认为,管理者身在组织中,某种程度上说,管理者就是“组织的囚徒”。首先,管理者的时间往往只属于别人,不属于他自己,他的工作随时可能被别人打断,如下属、上司、客户、合作伙伴等等。其次,管理者往往被迫忙于日常事务、疲于应付一些突发事件,抽不开身去思考真正重要的事项。再次,管理者的工作成果必须被组织所吸收利用,才能发挥效果,这意味管理者必须花大量时间与上级和其他部门人员进行沟通。最后,管理者容易将自己的注意力局限在组织内部,从而忽视了组织为之服务的外部世界,也就无法为外部提供有效的服务和贡献。

德鲁克指出,所有管理者都面临以上这四种挑战,这是管理者自己无法改变的事实。正因为如此,每个管理者都必须有意识地学习如何提高自己的有效性,否则就不可能做到卓有成效。好消息是,学习卓有成效并不是多难的事情,并不需要特殊的天赋和才能,只要掌握了正确的方法,不断练习、不断实践,就能够把追求成效变成自己的一种习惯。总之,对管理者来说,卓有成效是可以学会的,也是必须学会的。

以上就是为你讲述的第一点,为什么实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战?所谓卓有成效,就是要让工作产生实实在在的效果,强调贡献,不能表面看起来很忙碌实际上没效果。但是,管理者身处组织之内,容易成为组织的囚徒,疲于应付日常事务。他们必须学习正确的方法,通过不断训练和实践,才有望做到卓有成效。

第二部分

接下来,我就为你详细介绍实现卓有成效的三个重要方法,分别是:时间管理、用人之长和有效决策。下面先来说第一个方法:要做到卓有成效,管理者应该如何做好时间管理?

前面说过,管理者面临的主要挑战之一,就是他的时间不属于自己,随时可能被各种事务所挤占和打断。而且,管理者在组织中的地位越高,组织就会占用他越多的时间。举个例子,总经理级别的人通常要参加各类应酬,如宴请重要客户和政府官员,出席各种公开活动等等。就这样,管理者把大把时间耗在了毫无贡献的工作上面。

更可怕的是,极少有管理者认识到这一点。实际上,很多人根本不知道自己的时间是怎样分配的。比如有一位董事长,他十分肯定地对德鲁克说,他的时间1/3用于讨论业务,1/3用于接待客户,1/3用于社会活动。德鲁克听后,让秘书在随后的六个星期中,把这位董事长每天实际时间分配记录下来。结果发现,这位董事长的大部分时间耗费在了公司的日常调度上,比如亲自打电话催货之类。而他自认为的讨论业务、接待客户、参加社会活动等重要事项,根本没花什么时间。

所以德鲁克才说,作为管理者,如果做不到“认识你自己”,起码应该先做到“认识你的时间”。做到这一点并不难,就是持之以恒地记录下自己的时间安排。要注意的是,必须在处理某件工作的当时立即记录,而不能在事后凭记忆补记,因为人的记忆是很不靠谱的。

记录下时间分配之后,第二步就是大刀阔斧地砍掉浪费时间的活动。管理者可以问问自己,有哪些活动是完全没有必要的,有哪些活动是可以授权给别人去干的,还有哪些活动是自己在浪费别人的时间,比如动不动就召集所有人开会。德鲁克断言,每个管理者只要认真检讨自己的时间记录,会发现有不少时间浪费在这类不必要的活动上了。对这类活动,该取消的取消,该授权的授权,比较容易解决。

除此之外,还有一类浪费时间的情况,是由组织本身的管理缺陷引起的。比如,一个组织总是一而再、再而三地发生同样的“危机”,管理者光是应对这些危机就忙得焦头烂额。其实,完全可以设计一种制度,在这类危机发生前就将其化解,管理者也就不用天天忙着救火了。

比如,美国国防部在每个财年末,都要努力消化掉当年的全部预算,否则没用完的部分就要交还国库。每到这时,国防部上上下下都如临大敌,人人都忙得不可开交。后来,新一任国防部长麦克纳马拉上任,他发现美国法律有一条规定,那些没有用完的必要预算可以转入一个临时账户,不用交回去。这一发现,让美国国防部再也不用每年应激性地消化预算,而是将注意力放在更重要的事情上。

对此,德鲁克总结说:“如果一个工厂总是有高潮,看起来忙得不可开交,就必定是管理不善。管理好的工厂,总是单调无味,没有任何激动人心的事件。因为凡是可能发生的危机都早已预见,并且已经将解决办法变成例行工作了。”海尔 CEO 张瑞敏回忆说,他第一次读到这段话时,受到的冲击非常大。张瑞敏后来推行广为人知的“日清”工作法,就是根据德鲁克的这一洞见,将例外管理变成例行管理,这才有了海尔的辉煌。

组织管理不善造成的时间浪费,除了重复性危机,还包括人员过多、开会频繁、信息不畅等等。不过,即使解决了上述所有环节的时间浪费,一个管理者的时间仍然是相当有限的。特别是高级主管,真正能自由运用的时间,一般只占所有工作时间的1/4。如果这1/4的工作时间还不能集中,而是零散分布的碎片化时间,那结果将是灾难性的。这是因为,很多重要事项都有最低连续工作时间的要求,如果一次少于这个最低时间,事情就做不好,花掉的时间也浪费了,下次还得从头再来。

比如,写一篇重要报告,需要7个小时完成初稿。如果每次写15分钟,每天写两次,两个星期下来,算起来也花了7个小时,但恐怕根本没写几个字。但是如果能关起门来、关掉手机,集中精力连续写上7个小时,就可以拿出一份不错的初稿。同样的道理,如果和下属讨论一项重要业务,至少需要花一个小时,如果只草草谈15分钟,根本达不到效果。而重要的人事决策,则需要更多的时间。卓有成效的管理者对人事决策都非常谨慎,往往要一次性深入思考好几个小时,并反复权衡再三,才能最终定夺。

所以,时间管理的第三步,就是要想方设法将碎片化时间集中起来,形成整块的工作时间。具体办法有很多,比如高层管理人员可以每星期有一天在家办公,或者将所有例行事务集中在某几天办理,把其他时间腾出来。总之,管理者如果想取得更大的成效,就需要更长的整块时间。

最后,对于集中起来的整块时间,管理者必须有效利用,集中精力,一次只做一件事,而且是最重要的事,这就是“要事优先”原则。但是,摆在管理者面前的“要事”往往也有若干件,该如何决定处理这些事情的先后次序呢?在这里,德鲁克给出了两点建议:

第一,不要为昨天的任务而忙碌。有些工作一旦启动,人们就倾向于继续完成它,即使这项工作对未来没价值,人们也不想放弃。这相当于经济学上说的“沉没成本”,应该果断舍弃,终止任务。同时,人们对昨天的成功有一种路径依赖,比如有的公司凭借某款产品获得了巨大成功,但这款产品已经不再适应未来的市场需求。这时候,公司就不能总想着如何维持这个产品,而是要集中精力开发新产品。

第二,不能根据压力来决定优先次序。压力最大、看上去十万火急的事情不一定最重要,而真正重要的事情,比如关于未来的战略思考、将决策落实为行动等等,却并不显得很急迫。如果按照压力来决定优先次序,那么这些真正重要的事情就会缓一缓再说。有经验的管理者都知道,所谓“缓一缓再说”,实际就是“永远不办”。

以上就是实现卓有成效的第一个方法,做好时间管理。首先要记录下你的时间安排,大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动,然后想方设法将碎片化时间集中起来,形成整块的工作时间,最后,遵循“要事优先”原则,一次只做一件事。

第三部分

下面,我们接着介绍实现卓有成效的第二个方法:管理者应该如何用人之长、容人之短?

说到用人,管理者很容易陷入这样一个误区:就是对重要职位,必须找到一名各方面能力都非常突出、甚至堪称完美的人来担任。比如,很多管理类书上就说,一位高级管理者必须具有非凡的分析能力和决策能力,必须拥有高超的人际沟通能力,他还必须擅长数学、具有艺术修养、富于创造力,等等。总之是文武全才、样样精通。问题是这样的人根本就是凤毛麟角,可遇而不可求。

如果实事求是,承认不可能找到这样方方面面都很优秀的超人,那么我们就只剩下两个选择:一是优点和缺点都同样突出的人,二是每个方面都平平常常、挑不出什么大毛病的人。你会怎么选呢?先来看一个例子。

美国南北战争时期,林肯总统一开始选用将领的标准是,必须没有重大缺点。相反,南方阵营的李将军手下,个个将领都满身是大小缺点。结果怎样呢?林肯精心挑选出来的那些“无缺点”的将领,全都被李将军手下满身缺点的将领给打得落花流水。后来,林肯意识到了自己的错误,力排众议,任命格兰特将军为总司令。这是一名能力出众的悍将,但格兰特将军有一个最大的缺点,就是嗜酒贪杯。对此,林肯半开玩笑地说:“如果我知道他喜欢什么酒,我倒应该送他几桶,让大家共享。”事后证明,林肯的用人决策是对的,格兰特将军受命后,不负众望,打赢了关键战役,扭转了南北战争的局面。

实际上,人的发展本来就是不平衡的,才能越高的人,缺点往往越多,如果只任用中规中矩、没有缺点的人,整个组织必然流于平庸。好的用人决策,在于找到那些在某方面才能突出的人,并充分发挥他的这项才能,而不是总盯着他的短处。换句话说,管理者在用人时,要多问“这个人能做什么”,而不是去问“这个人不能做什么”。管理者的任务不是去改变别人、克服别人的缺点,而是帮助每个人充分发挥个人所长、帮助他们取得个人成就。

对此,德鲁克总结说:一个组织不可能依靠万能的天才来达成绩效,而只能依靠有一技之长的普通人。只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织,才是好的组织。

一个卓有成效的管理者,不仅要发挥下属的长处,更要学会管理上司,发挥上司所长。上司也是人,也有缺点和优点,作为下属不要一味抱怨上司做得不够的地方,而要尽力协助上司发挥所长。因为你充分利用上司的长处,可以帮助自己更好地完成工作,比如上司如果擅长沟通,就可以多拉着他去见你自己的重要客户。另外,上司如果能力不够,得不到升迁,作为下属也很难得到升迁,反过来,升迁得快的主管,他的下属也最容易成功。所以帮助上司就是帮助自己。
最后,管理者还应该充分了解自己,发挥自己所长。有的人一旦工作不顺利,就很容易抱怨老板,抱怨公司。他们的时间和才干,都在委屈与抱怨中浪费了。其实,即使存在种种限制,只要一个人真的想干事,他一定可以找出办法来发挥自己所长,做出业绩。其中最重要的,是不要勉强自己去做不擅长的事,而是顺应自己的天赋秉性,去做最让自己感兴趣、做起来最得心应手的事情。

以上就是实现卓有成效的第二个方法,用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人,并充分发挥他的这项才能,帮助他取得成功,而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处,还要学会管理上司,发挥上司所长;同时充分了解自己的天赋秉性,发挥自身所长。

第四部分

下面,我们接着介绍实现卓有成效的第三个方法:管理者应该如何做有效的决策?

我们通常以为,一个好的管理者必定是天天忙于做决策。是这样吗?其实不然。德鲁克说,有效的管理者并不做太多决策,他们只做少数重要的决策。而且对管理者来说,最费时的并不是决策本身,而是决策的推行。如果一项决策不能落地,那就不是真正的决策,而只是一项良好的意愿。如果一个管理者天天只忙于做决策,而没有去执行决策,那恰恰说明他是一个无效的人。

所以,要想成为一个有效的决策者,首先要问的就是:是不是真的需要一项决策?做决策就像是动一次外科手术,多少都有风险。外科医生不到万不得已是不会轻易给病人开刀的,同样的道理,不到非做决策不可的时候,也不要轻易做决策。有些时候,保持现状才是一个最好的决策。

反过来说,一旦确有必要做决策,管理者就必须果断采取行动,做出正确的决策,切忌只做一半或者折中。这就像外科医生做切除扁桃体的手术一样,如果决定必须做,就要做得彻底,全部摘除,而不能做一半留一半。

德鲁克特别强调,做决策时不要总想着折中。他在为美国通用汽车做管理咨询时,通用的董事长兼总裁斯隆这样告诉他:“我唯一的要求,只是希望你将你认为正确的部分写下来。你不必顾虑我们的反应,也不必担心我们不同意。尤其重要的是,你不必为了使你的建议容易为我们所接受而折中考虑。你必须先告诉我们什么是‘正确的’,我们才能有‘正确的折中’。”德鲁克说,斯隆的这段话可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。

除了上面说的慎重决策、果断行动,一个有效的决策者还必须对经常性事件确立原则性的解决方案。这是指对于重复发生的问题,管理者不能头痛医头脚痛医脚,不能满足于临时性的解决方案,而要从更高的层面去寻求解决,建立一套原则性的规章制度。比如,工厂输送蒸汽的管子接头经常坏掉,这时候管理者应该做的决策,不是让人定期更换接头,而是派人研究设备的温度和压力是否太高了,是否需要重新设计接头。

需要强调的是,除了这种显而易见的经常性事件,还有一些不太显著的经常性事件。比如公司并购,虽然对某家公司来说是偶然发生,但在业界是常态。又比如某个灾难事件,虽然是首次发生,但其实是后续一系列类似事件的开始。对于这类事件,管理者也必须着眼于更高层面,确立原则性的解决方案,这样才不会陷入天天做决策的状态。

除此之外,决策者还应该注意一点:决策时备选方案不能只有一个,而要在两个以上相互冲突的方案中进行判断。要是一眼就能看出一个方案好或者不好,那这就不叫决策。只有当每个方案各有优劣,需要通过深入研究才能做出判断时,才是有效的决策。实际上,有经验的管理者,如果看到所有人都对某个方案一致支持,反而不会马上采纳这个方案,而是会故意激发出反面意见,充分考虑正反两面的意见后再做决策。

比如美国的罗斯福总统,每次遇到重大事件,他总是分别找几位平时意见不合的助手,说“请你研究一个问题,但你要保守机密”。这样,罗斯福就能搜集到各种不同意见,从多个角度去看一个问题。就像法官判案一样,必须充分考虑每一项证据,听取控辩双方的意见,才有可能找出事实真相。

以上就是实现卓有成效的第三个方法,有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策,而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢,切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件,而要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断,充分考虑反面意见。

总结

这本书的精华内容就给你讲到这儿,下面来简单总结一下为你分享的内容。
第一,实现卓有成效是每个管理者都面临的一项挑战。所谓卓有成效,就是要让工作产生实实在在的效果,强调贡献,不能流于表面的忙碌。但管理者身处组织之内,疲于应付日常事务,他们必须学习正确的方法,通过不断训练和实践,才有望做到卓有成效。

第二,卓有成效的管理者要学会时间管理。首先要记录下你的时间安排,大刀阔斧地砍掉那些浪费时间、意义不大的活动,然后想方设法将碎片化时间集中起来,形成整块的工作时间,最后,遵循“要事优先”原则,一次只做一件事。

第三,卓有成效的管理者要学会用人所长。管理者应该找到那些在某方面才能突出的人,并充分发挥他的这项才能,帮助他取得成功,而不是总盯着他的短处。不仅要发挥下属的长处,还要学会管理上司,发挥上司所长;同时充分了解自己的天赋秉性,发挥自身所长。

第四,卓有成效的管理者要学会有效决策。有效的管理者并不是天天忙于做决策,而只做少数重要的决策。决策时要行动果敢,切忌只做一半或者盲目折中。对经常性事件,要确立原则性的解决方案。有效决策还需要在多个相互冲突的备选方案中做出判断,充分考虑反面意见。

最后,我再说一点自己读这本书的体会。这本书是一本半个世纪以来经久不衰的管理名著,书中的很多理念已经成为了管理常识,以至于我们“日用而不知”。尽管如此,这本书还能带给我们新的收获。这是因为,德鲁克并不是简单地告诉我们一些“干货知识”,而是将我们带到具体的时代背景和管理场景当中,用严谨的分析和平实的语言来推导出结论,把自己的思考过程一步步展示给读者。

所以,读德鲁克的书,记住一些有用的结论只是最初级的,更重要的就是学习他的思考方式,学习他超越时代的视角,以及他如何对社会趋势做出敏锐判断。就像德鲁克在书里说的:“真正重要的不是趋势本身,而是趋势的转变”。我们也建议你去阅读这本书,并且把学到的理论落实到实践里,创造更多价值。

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  1. 既然来了,说点什么?

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