利用产品思维管理项目和团队

最近这大半年,担任了项目组长的角色,负责统筹协调组内产品专员、后端工程师、前端工程师共10个人的工作。

本人也担任产品策划的工作,不知不觉中,产品思维应用到了整个团队管理的过程中。

本文从产品设计思维、峰终定律与同理心来展开,分享如何利用这些产品思维做好项目团队的管理工作。

 

用户分析与需求挖掘

如同做产品一般,把团队管理当做一个产品来做,第一步我们要做到的是用户分析与需求挖掘。在工作过程中,我们可以通过几点去了解我们的用户:

  1. 日常沟通:在小团队中,不怕沟通多,最怕沟通少,一个坐在你旁边的团队成员,如果你们像陌生人一样,如何能够保证齐心协力完成一个项目呢?积极与团队成员沟通,去了解用户的喜怒哀乐,去知道我们的成员为何兴奋、为何沮丧。
  2. 行为观察:在产品调研过程中,我们经常使用观察法来分析用户的使用产品过程中的真实反馈,了解我们的团队成员也是如此,偶尔站起来,看看周围团队成员们在做什么?玩手机、认真工作、还是在为一个难题而皱眉挠头?情绪是怎样的?
  3. 文件阅读:从日常的项目报告、个人周报、需求文档等各种文件中去了解你的用户,他的文档撰写能力如何?他是细致还是粗心,他的版面是完美型还是随意型?日常中,通过以上几点慢慢建立我们的用户画像,只有了解我们的用户,才能知道我们的用户痛点在哪里,爽点在哪里。

 

产品设计

通过用户画像的建立,我们可以把员工分为以下四种类型,并且根据不同类型设计我们不同的管理方式。

  1. 高意愿、强能力:目标管理为主,适当扩大他们的自主权,给他们回旋的余地和发展的空间;
  2. 高意愿、弱能力:培训、辅导,心态上关心、重视;
  3. 低意愿、弱能力:淘汰;
  4. 低意愿、强能力:支持挑战,制定清晰目标,找到问题点给与有力回应和心态迁善。

做好了产品设计,接下来就是测试上线、持续反馈了。

 

测试上线、持续反馈

我们做好了产品设计,但是用户真的如我们所想的那样吗?没有踏出实践的一步,谁也不敢说这个就是用户要的。

例如我们之前发现产品专员A是个高意愿、弱能力的员工,接着开始给A介绍培训课程,日常工作经常给予辅导。结果发现,不是这样的呀,A其实聪明,工作能力不错,最近安排的几件工作做得不错。然后我们开始反思,寻找原因。

原来之前有段时间工作任务重,家中也有烦事影响,导致那段时间A虽然积极工作,但是出现了有些失误导致我们的形成的用户画像是高意愿弱能力。得到反馈后,我们应该调整策略,适当放宽对A的限制,减轻负担,让他回到正轨。

做到以上,只是我们开始了团队管理中的基础工作,就像我们按部就班的按照产品开发流程来做,只是保证了不出错,但如何做到持续优秀呢?

 

打造优秀的用户体验:即时反馈与峰终定律

把即时反馈做得淋漓尽致的产品当属游戏,只要我们进入游戏中,时时刻刻都在享受即时反馈。在游戏中升级,马上就会出现一个制造精美的画面,加上祝贺的声音,让你享受喜悦。当你的排名往前,马上让你享受荣誉,当你获得胜利,马上获得经验与金币,让你享受奖励。游戏的即时反馈与奖励系统,让你上瘾。

人会上瘾,这是因为对确定性的依赖,他知道做了某事,就会发生另一件事,如果另一件事没发生,或者延迟了,让他产生不确定性,那他可能放弃。

回到工作中,我们是否能让我们的成员在努力工作之后,获得相应的即时反馈呢?项目由于后端工程师的细心,上线前发现了一个安全漏洞,避免产品受到恶意攻击。

当你知悉这件事情,是无视,还是在团队中发起表扬呢?有时,因为你的一个表扬,被表扬者因此受到激励,更加努力工作,没受到表扬的同事,或许会向这个受表扬的目标前进。让成员获得荣誉,也是一种激励。

今晚由于项目出bug需要紧急修复,个别成员加班到很晚,你觉得需要放半天假奖励下,但却把假期放在一周后?奖励后置,带来的效果往往没有即时来的好。为什么呢?这来自于一个定律:峰终定律。

诺贝尔奖得主,心理学家丹尼尔·卡纳曼,经过深入研究,发现对体验的记忆由两个因素决定:高峰(无论是正向的还是负向的)时与结束时的感觉,这就是峰终定律(Peak-EndRule)。

这条定律基于潜意识总结体验的特点:对一项事物的体验之后,所能记住的就只是在峰与终时的体验,而在过程中好与不好体验的比重、好与不好体验的时间长短,对记忆差不多没有影响。

同样,当成员犯下错误,我们也应该让他认识到这个错误带来的痛苦,避免再次发生。比如,产品出了事故,我们在紧急处理后终于恢复了正常。

有些人知道得开个事故总结会,吸收经验,做出改进。有些人连做事故后总结都不知道,让错误一再发生。

根据峰终定律与个人经验,建议事故总结会要在两天内开,此时我们还印象深刻,时间拖得越久,我们对这场事故越模糊,对这场事故带来的不良影响就越容易忘记。

 

具有同理心去发现成员的驱动力

著名产品人梁宁说过:满足了人就会喜悦,压抑了很久的需求突然被满足了就是爽。这是瞬间的感受,如果一件事能够持续让你满足,那就是你的天分所在。

腾讯的联合创始人张志东也专门讲过,腾讯一直非常小心的保持着让员工出于自我满足的愉悦感来做事情。如果我们的团队中,成员们都能在工作中得到持续满足。那我们将是一支优秀的团队。

因此我们需要去觉察成员的天分所在,去发现成员的驱动力,这需要我们具备同理心(指暂时进入对方的内心世界,不带任何评价地去感受对方的感受和经验,敏锐觉察对方经验意义的改变。),从以下三点去感受,去发现:

  1. 代入他人的立场,与别人一起感受:比如某位前端工程师追求用户体验,当用户反馈这个动态效果做的好时,他就会马上露出喜悦,此时我们去看下这个效果,问问工程师怎么实现的,去听听用户对这个效果的反馈。体验工程师的喜悦,或许,你能够知道,原来有些愉悦这么简单;
  2. 不做评判:不要夸大或者看低成员的驱动力,不要进行评判,每个人都是独立的个体,每个人都有自己的追求;
  3. 体察到他人的情绪时,并与之交流:发现成员的喜怒哀乐时,我们与之交流,体会他的感受,了解他内心的想法,建立我们之间的纽带,慢慢的,我们更为深入的懂他,也能更好的协调工作。

 

团队管理的基石:信任

用户使用我们的产品,到放弃我们的产品,崩溃点的发生是原因之一。参考一个网上的例子:我打开一个健身训练APP,想要减脂。结果看了一堆视频,打开了各个栏目,结果没发现哪个是减脂的训练,最后什么训练都没做,我关掉了APP,并且卸载。这是一个崩溃点,产品彻底失去了用户的信任。

同样,只有在团队中取得信任,人们才会跟着你一起把项目做好。有几位工程师最近加班辛苦,你答应了放半天假休息,却迟迟不放;你答应了产品专员下午给出方案意见,却拖到了几天后;你说好了本月组织团建,却因自己有事,临时取消……

还有很多很多日常中场景,这都一一在消耗着你的信任。终有一天,成员们不在对你信任,或消极怠工、或投诉、或离开……

因此,无论如何,请首先建立你与团队成员之间的信任,言出必行,不轻易违背承诺。

 

总结

首先我们像做一个产品的开发流程一样,对我们的用户进行分析、需求挖掘,接着根据分析结果,将用户分为四类:高意愿、强能力;高意愿、弱能力;低意愿、弱能力;低意愿、强能力,并对不同的用户设计不同的管理方式。这仅仅是满足了用户的需求。

然后我们根据峰终定律,利用即时反馈打造优秀的用户体验,接下来要求我们具备同理心,去发现成员们的内在驱动力,让我们的成员能够出于自我满足的愉悦感来做事情。

最后,强调了团队管理最重要的一个点:信任。

希望大家看完有所收获,让项目团队越来越优秀。

 

作者:彬go

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  1. 既来之,则言之。

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