My Secret Rainbow

#05. 如何看待设计师回归到业务线？

疫情三年一直都留杭过年，今年终于有机会回趟老家。这次待的时间比较长，也见到了很多许久未见的亲友，也认识了一些新的朋友。父辈的一位朋友得知我回来，特地带着也在互联网行业从事设计工作的儿子来拜访，希望能帮助自己劝劝儿子。

这位同学的事情其实也不复杂。毕业后留北京找了家某互联网公司做设计师，待了快 3 年，一直干得还挺顺心。可是年前公司做了一系列调整，他所在的设计团队被拆分成几个小团队合并到了业务线中，招他入职的总监觉得没空间也就离开了。

没有了师傅的关照，大家在业务线里干得非常的不自在。总感觉业务方们并不尊重设计，如今更是把他们当做了工具人使用，脱离了大团队，再也找不回之前的成就感了。和家人电话吐槽过后，父母就开始了游说模式，天天劝着他离开北京回老家。

一边是难受的工作环境，一边是苦口婆心的父母。是留下来继续探索更大的未来，还是回到老家接受父母的安排，这位同学自己也很矛盾、很犹豫。

其实就我个人而言，是非常不赞同他父母的做法的。倒不是留在外面一定就会更好，而是不应该让子女在面对问题的时候选择逃避，逐渐失去客观分析问题、解决问题的能力。当然，我也始终认为还是应该乘年轻多去更看更广阔的世界，接受更多的挑战。

有很多设计师从一开始就待在业务团队中，也有很多设计师在不断的变化中被划入到业务团队。设计师 vs 业务线是一个一直伴随着大家职业生涯的疙瘩，不会一直疼，但会一直很难受。

在阿里的十几年也经历了很多次设计团队的分分合合，日常大家可能都没有太大感知，但每当有调整大家都会难受。大家内心中其实对大团队还有非常强的心理依赖的，觉得这里有懂自己的人、能获得真正的认可。

国内的设计团队的发展轨迹几乎是和互联网公司发展是重叠的，腾讯 CDC、阿里 UED、百度 UE 等大型设计设计团队都是在这样的契机中逐渐成长起来的。很多同学也是在这个阶段认识到这些团队，加入或期待未来能够加入它们。

对于百度、腾讯的设计团队我的了解没有那么深，没法详聊，但阿里设计团队的发展史倒是可以借这个机会和大家分享我所经历的几个阶段，结合这几个阶段来和大家聊聊不同时期设计师、设计团队及业务之间的关系，以及我们应该如何看待设计团队回归到业务线中。

第一阶段：

我是在 2008 年加入阿里的，刚开始归属于国际化业务负责 Alibaba.com 的设计工作，工作的第一年开始加入到公司新孵化的 toC 跨境业务 AliExpress。这个阶段的阿里各业务还是独立作战的年代，大家各自牟足劲往前跑干掉自己的竞争对手。

这个时候也没有大型的横向设计团队，大家都是垂直业务设计团队。设计师要做的就是贴近业务，解决好业务中的设计问题。同时这也是我认为最好的一段时光，设计师与业务方都很单纯，拍桌子吵架也都是为了做好业务。私下里大家还是一起约饭、打球。

这是最像创业状态的一个阶段，大家没有那么多的职能边界，一起分析数据、走客户、做方案。公司希望看到每一个人全身心的投入，专业技能只是涉及到最后的实施分工。也正是因为这样的合作模式，大家做项目成功的几率是比如今要高不少的。只是大家都过于关注向前跑，留下来的积累、沉淀并不多，设计团队还是一个相对“野蛮”的成长模式。

第二阶段：

2012年左右开始，公司的业务逐步形成以淘宝、天猫、聚划算、飞猪、口碑等组成的国内 toC 业务板块以及以Alibaba.com、AliExpress、Lazada、1688等组成的海外 toC & toB 业务板块。

在这个阶段因为业务板块的形成，设计团队也开始有较多的横向互通和协作。于是就逐步形成了我的前前任 Boss Paul 负责的国际 UED 和前任 Boss 青云负责的淘系 UED 两大设计团队。同时阿里设计委员会成立，全面负责集团设计岗位的能力发展、招聘晋升。

对于设计师的要求也在这个阶段逐步发生了变化，不仅仅看重业务价值，还对专业精深、方法沉淀、跨团队协作管理等方面提出了更高的要求。在设计师晋升标准中就明确了一些新的要求，比如：

•洞察行业趋势，借助分析助力业务增长

•形成体系化的知识结构和技能，具备多元化解决问题的流程和模式

•能够独立负责跨团队大型项目，平衡各方利益、最终推进项目顺利落地并达成目标

文字细节记不太清了，要求大体如上。

也正是这个阶段，阿里的设计团队的体系化开始逐渐完善，相较于很多其它职能岗位我们也是做得要很多。大家能够清晰的知道来应该如何发展，无论是设计师自身还是组织都在快速蓬勃的发展中。

在集团业务增长最迅猛的这几年，设计组织也获得极大的增长，出现了空间设计、工业设计、内容管理等新的职能岗位。设计岗增长到了两千多人，这还不包含管理的驻场、外部、ISV 等外部协作人员。

有资源、有需求、有能力，很多以前想干没法干的事情就可以开始了。UCAN 设计大会、我所负责的设计中台产品以及像鹿班、智能 UI 之类的产品就在这样的契机下逐步做起来了。除了业务本身，设计师终于也有了自己独立的舞台，能做的事情也越来越多。

同时伴随着这段时间还有一件大事儿发生，也就是集团在美股的上市。这也让很多人开始更加的功利，开始将更多的心思放在如何晋升、获取更多的利益上，当然这是当时的一个普遍现象，不仅仅发生在设计团队中。

这个时候的业务都在追求高增长、新故事，设计师们也需要体现专业能力、做专业沉淀，设计团队与业务之间的“矛盾”被进一步放大。既有业务方对业务增长的要求，又有主管对专业的要求，还有专业委员会对晋升的要求，一线设计师日常的工作着实不易。

2019 年前前任 Boss Paul 开始回到美国逐步退休，原有的国际 UED 与淘系 UED 合并成立设计事业部，前 Boss 青云也成为了集团第一位设计 VP，设计事业部也基本覆盖了集团 80%的业务支撑。

这应该阿里历史上设计团队最为集中的一段时间，以至于每次的管理例会都要花上一整个下午，月会有时候还需要出去开个两天。这也是各设计团队跨团队合作最为顺畅的一段时间，大家各自基于业务进行专业能力建设，没有的能力可以从别的团队借用，已有的能力也有了更大的应用场景。

第三阶段：

2019 年底新冠登场，开始了为期三年的疫情时代。第一年的时候大家都还没有太多的感知，但从业务的数据上我们已经感受到了寒冬的开始。公司也在不断的给大家打预防针，要求大家要做好过冬的准备。

疫情、竞对以及政府的审查让公司各业务的高速增长受到巨大的打击。财务出身的老逍开始逐步的在集团中推行经营责任管理制，也就是无论是业务运营还是招聘、晋升、年终奖励都由各业务自行统筹，要算好账、管好家。

设计事业部虽然是一个业务支撑的职能部门，虽然都是服务各具体的业务线，但也需要自负盈亏。2021 年开始集团里每个团队都算了一年的账，发现哪哪都需要人、但成本都高得要死。人的成本不仅仅是薪资还有福利、行政甚至是办公的电脑、软件，所以从企业经营的视角看人力成本，远比我们日常感知的要高得多。

设计事业部不具备自主营利的能力，所有的费用需要摊到业务线中。当所有业务都需要考虑投入产出比的时候，现有的运作模式就有问题了。设计团队不在自己的掌控中，自己每年还要花那么多的钱，各位业务负责人就不太愿意了。于是从 2021 年底各设计团队就开始陆续回到业务线中，实现汇报给业务，虚线汇报给设计事业部。

对于业务线负责人来说，每天睁开眼就是钱、哪哪都在不停的花钱。高速发展期还好，集团的预算多，砸出去的钱会换回大家想要的数据。但如今的形势不一样了，他们比所有人都要更加焦虑，需要每一分钱都花在刀刃上。所以他们更需要每个岗位上用对人、做对事、做有价值的事。

在这样的背景下作为设计团队也就需要调整专业建设和业务价值的投入比例，先向公司证明自己的专业价值，证明团队存在的意义。虽然很残酷，但却又非常的合理。

大家常说专业职能岗，合久必分，分久必合。但每次的合与分都与其当时的背景有着非常大的关系，设计团队的重心和侧重点也有所不同。理解这背后的操作逻辑，我们才能清楚在不同的阶段应该如何自己的心态。

在第一阶段中公司需要各业务独自突围，需要各工种更紧密的工作在一起，有功一起赏有锅一起背，以创业心态共同进退。这里的分不是刻意为之，而是还没有足够的契机和土壤能够将合并做出更大的合力，如果只是为了方便专业管理和培养进行合并有可能适得其反。

而在第二阶段公司进入高速增长期，在各专业岗位上都需要建立起自己的影响力和品牌来帮助招揽更多优秀的人才。同时业务线也有钱有资源，也更愿意将各专业岗（如设计、研发）交由横向团队统一管理和培养，提供好稳定的支持，自己则专心做好业务就好。

从结果上看似乎又从第三阶段又回到了第一阶段，但与第一阶段不同的是这里多了很多对于企业运作、成本管理的考量，同时也希望借助管理权来让大家回到做实事、做对的事情上来。

我发现很多对合并到业务线难以接受的设计师都是在第二阶段入职公司的，很多人都是因为有设计组织的存在而选择了来阿里。即使自己日常整天还是泡在业务线中，但总归归属还是在专业线，对于即将要回归业务线内心中难免有不少的担忧。而这背后的原因无非是以下几个方面：

1.回归到业务线后我的专业是否还会被尊重、认可？

2.业务线老板不了解设计，我的主管层级又不够高，我还有发展和晋升的空间吗？

3.学了这么多年设计我想立志成为一位优秀的设计师，现在彻底却“沦为”画图的工具，内心里有非常明显的落差。

其实无论是过去还是现在，业务线对于设计专业的了解都是有限的，短期内大家也不要抱太大的期望。大家都是先看到设计对业务产生的价值才会进一步产生认可，设计团队是否汇报在业务线中其实对这些确实没有太多必然关系。

在一个项目的工作中，产品、运营、设计、研发等不同职能角色只是在借助自己的专业技能来共同推进项目并最终达成目标，如果在合作中并未能将自己的专业能力转换成价值，那么几次项目下来大家基本也就对这位设计师定性了。

早些年有位同事在这方面就很有策略，Ta 在与每一个新的业务方合作时都会投入 200% 的精力进行“饱和式”设计，尽可能的从设计角度给予业务更多输入和支持。这也让他在业务方中的口碑获得了很好的口碑，大家都非常希望 Ta 在项目中多听听他的建议。

这个方法其实也没有太多的技巧，就是在项目中作出比别人更多的努力，尽可能让大家感受到设计带来的差异化价值。同时注意把握时机建立自己的个人品牌，给自己打好基础。

设计团队回归到业务，基本都是原负责人带着团队整体汇报过去，核心业务板块的设计负责人大都是在 P9 层级。所以对于绝大多数的一线设计师而言，发展和晋升空间其实并没有太多的影响。

业务线在接手团队后，原有的团队发展、人员升迁的责任就由原来的设计事业部一起转移了过来，他们反而需要更加关注。大家只需要在业务的目标框架下继续做好自己的专业，依旧由设计负责人来对大家的发展晋升进行评判。

对自己未来最发愁的其实反而是那些设计负责人们，在以前大家可以通过业务支撑和在专业上的横向合作来获得晋升的机会，而如今则要完全要依靠在业务中的卓越贡献才有可能。所以，对于绝大多数人来说发展空间还没到那么严重的问题，你的老板要比你愁得多。

至于心理落差，我想这并不是一个当前才出现的问题，其实从你迈入职场的那一刻起它就会已经出现了，只不过在合并到业务线后把它给放大了。

我一直认为设计师的工作就是要在各种不确定因素的影响下找到最优的解决方案，那么身边的环境、别人的看法以及有限的资源都是这些不确定因素之一。我们的设计工作也从来不只是在屏幕里，方案设计、推进落地、与人协作都是需要被我们设计的，这其实是才是我理解的真正以意义的设计师重要技能之一 – 解决方案手段的多样性。

设计团队这么多年与业务的分分合合，业务在变、人在变，但设计团队的工作方向和要求其实并没有太大变化。有些人在抱怨中离开，也有些人更早的调整好心态找到新的工作方式干得也不错。

大家已经还是那个想要通过设计解决问题的人，只不过我们的不确定因素在发生变化。合并到业务线核心是工作的侧重点变化。不同的阶段有不同的策略，大家其实不用太过焦虑，尽早的调整好心态，为自己在新的环境中赢得优势。一切该来的总会来的。